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Θ 專家專欄
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正在崛起的品牌大米市場 大米作為中國人的傳統主食已經有5000多年歷史，超過6億人口把大米作為主食或經常食用，中國年均消費量在1.2億噸以上。“民以食為天，食以糧為先”，正是這個巨大而又尋常的產品市場，長期以來沒有引起消費者的重視，大米市場及其品牌運作也一直被營銷界所遺忘。近年來，隨著一批全國性品牌大米企業的崛起，這塊市場的角逐已經進入了品牌競爭的新時代，行業領導者即將確立，競爭格局正在形成。此文旨在介紹和分析品牌大米市場的基本特征，拋磚引玉，希望能引起更多專業人士的關注和重視，共同促進品牌大米市場的發展。 歷史：消費水平的不斷提高催生了品牌大米市場 90年代中期以前，主食在食品消費結構中占的比重較大，消費者一般到糧油店購買定量供應的散裝大米。90年代初期正是沿海地區非農經濟飛速發展的時期，沿海地區缺糧的矛盾非常突出。這個時期的大米企業大多數集中在糧食主產區，產品不愁銷售，企業采取大進大出的貿易方式，還談不上品牌運作，更不重視品質。 90年代中期以后，主產區大米品質已經不能滿足沿海地區消費水平不斷提高的需要，主產區大米企業的產品與沿海市場的需求存在脫節，沿海地區相繼出現了一批新興企業。這些企業位于缺糧區，必須了解當地消費者的需求，然后到產糧區采購原料，再通過各自的網絡進行銷售，所以企業必須以市場為導向，大米的市場化和品牌化運作開始出現。最有代表性的是粵港地區的金源米業，金源米業用自己的品牌和包裝把泰國香米引進了廣東市場，拉開了大米產品的檔次，成為了早期國內大米品牌運作最為成功的企業。由于泰國香米的品質遠遠高于國內普通大米，迫使湖南、江西等地大米基本退出了廣東中高檔大米市場。金源米業因此看到了國內市場的廣闊前景，先后在汕頭、武漢、四川廣漢、遼寧盤錦等地建廠，意圖搶先在大米主產區建立原料和加工基地，布局全國市場。但內地品牌大米市場成長緩慢，經營觀念與沿海地區存在較大差異，該公司的快速擴張未能達到預期目的。 大米主產區產品在沿海地區的敗退以及金源米業早期的成功，啟發了國內一批大米加工企業。90年代末期，以金健米業為代表的一批企業開始崛起，該公司甚至以大米產業概念成為了中國糧食企業第一家上市公司。這些企業開始重視產品的品質、售后服務、營銷策略，逐漸成為了區域領導品牌并嘗試全國市場運作。 2000年以后，隨著商業業態的發展，連鎖超市、大賣場逐漸成為城市居民購物的主要場所，品牌大米開始走進消費者的意識習慣，品牌逐漸成為消費者考量大米安全放心和高品質的依據，市場潛力和發展空間日益彰顯，一批在其他產品市場取得成功的品牌如嘉里糧油（元寶大米）、旺旺（旺旺大米）、哈慈集團（七河源大米）等加入了這個行業，一批區域強勢品牌如黑龍江北大荒、沈陽隆迪、廣東成泰米業、盛寶糧油等開始了全國市場運作，大米市場的競爭上升到了品牌競爭層次，但相比小包裝油品牌的發展來說，這個過程要漫長得多。 現狀：市場主體不成熟造成了品牌大米市場成長緩慢 市場不成熟，主要在于市場主體的不成熟，因為有什么樣的消費者就會造就什么樣的企業，有什么樣的企業就能塑造什么樣的消費者，市場的兩個主體相互作用，共同推動市場的發展。 從消費者方面來看，消費者主食消費的品牌意識不強。中國秦嶺--淮河以南地區幾千年來就以大米為主食，中國年人均大米消費量在100公斤以上，這一方面反映了市場空間巨大，另一方面也成為人們忽視他的理由。糧食計劃配給時期，受物資短缺的影響，消費者對大米無從選擇，好壞都得吃，最多只能在新米上市時托老鄉捎點新米改善伙食。這就造成了長期以來消費者對大米熟視無睹，缺糧時，什么大米都能吃；糧食充足時，食品選擇太豐富，什么大米都無所謂。直到前幾年新聞媒體曝光“毒大米”、“陳化糧”事件以后，消費者才頓然醒悟，開始注重大米的安全和品質。但消費者缺乏大米的相關知識，不懂如何從外觀鑒別品質的高低，仍停留在選擇大米品種或產地的階段，這些多年來積累的生活經驗成了大部分消費者固有的意識，一時很難改變，如華北、西北地區喜好東北米和天津小站米，華東地區喜好蘇北米和東北米，華南地區喜好泰國香米。此外，消費者受價格因素影響較大，中低收入和中老年人群往往為幾分錢斤斤計較，中高收入和中青年人群有品牌消費意識但自購主食消費量較小，一般由父母或保姆購買。大米的購買決策權集中在對生活物資價格比較敏感的人群手中，而品牌大米價格一般高于普通大米，這部分人群往往不愿意為品牌差價買單，價格仍然是市場競爭的主導因素。 從企業方面來看，企業品牌運作意識不強、經驗不足。糧食關系國計民生，糧食市場受國家政策、自然條件、地域和資源影響大，到目前仍是半計劃、半市場體制，有一定規模的大米加工企業大多脫胎于國有企業、糧食儲備庫，一般都有糧食和農業部門背景，企業人員和資產負擔較重，成本普遍偏高；企業受傳統體制和觀念的影響，經營機制不靈活，市場意識不強，缺乏品牌和市場運作經驗，營銷觀念保守、手段落后。大米產品本身利潤率偏低，平均毛利率只有10%左右，作為日常消費品，大米品牌的價值在價格中體現的比例不會太高，因而企業在市場運作方面舍不得投入，靠自身積累滾動投入只能是杯水車薪，很難支撐長期性戰略性投入。這些因素制約了大米企業在全國市場的品牌運作，大部分品牌都只在某個區域市場占據相對優勢，品牌小包裝大米在大米消費總量中的比重不到十分之一。同時，大米加工行業門檻低、投資少、技術含量不高，行業集中度低，中小企業遍地開花，這些企業大多數是私營、個體性質，管理和運行成本低，一般采取游擊和低價策略，沒有售后服務和市場投入，往往就是這些企業占據了市場一大半的份額。大企業好不容易擠出資源開發和培育市場的成果，一不小心就會被小企業的游擊策略偷食，這種苦果的滋味只有身在其中才能真正體味。因此，市場的競爭狀況也是造成大米企業不敢貿然投入資源培育品牌的原因。 瓶頸：資源組織的客觀難度制約了大米的品牌化運作 市場主體的不成熟是造成品牌大米市場發展緩慢的外在因素，而根本的內因在于資源組織方式制約了大米企業的品牌運作，主要體現在原料采購方面。原料采購是很多行業不需要過多考慮的問題，卻是制約大米品牌企業發展的關鍵問題。普通大米企業的原料組織方式與品牌大米企業存在很大差別，普通大米企業可以采取貿易方式經營，接單生產，能做則做，不需要考慮常年持續供應問題。做品牌必須確保產品在市場上持續、穩定供應，但這種要求與原料的自然性和季節性存在很大的矛盾。 首先，大米屬于初加工的農產品，加工過程僅僅是物理形態變化，原料對產品的品質擁有決定性作用。農產品受生長周期、自然條件、品種的影響比較大，同一個水稻品種在不同地區、不同氣候條件下種植，品質也會有較大的差別，原料難以標準化。其次，稻谷一般集中在夏秋季收割，企業要確保市場的持續供應就必須在收割季節采購全年的原料，這增加了企業資金和倉儲壓力，對企業銷售計劃的準確性也提出了更高的要求，如果儲備不足，應急性的采購不可確定性因素較大、成本增加、質量無法得到保證；如果采取定牌生產方式可以緩解企業資金和倉儲壓力，但在目前的市場狀況下組織難度大，品質同樣無法控制。另外，產品的競爭直接體現在大米品種方面的競爭，品牌優勢的建立需要更多優質品種的支撐，企業必須在稻谷品種的研發方面下功夫，但優質原料品種的組織難度更大，一是優質稻谷的研發周期長（一般3年以上）、投入大，存在較大的市場風險；二是優質的稻谷品種要求精耕細作卻產量較低，只有高價收購才能彌補農民產量減少的損失，增加了企業成本；三是稻谷品種在種植幾年后品質就會退化，種植環境容易造成品種混雜，產品質量難以穩定。如果要解決上述問題，企業必須建立單一品種種植基地，不過要在中國農村一家一戶的生產組織模式下實現難度較大，目前很多企業采取的“公司+農戶”或“公司+農場（鄉鎮政府）+農戶”模式，實踐證明付出的社會成本和經營成本是一般企業難以承受的。 資源組織難度大、市場不成熟、企業市場運作經驗不夠、市場投入不足等等，在這些問題共同作用下，品牌大米企業舉步維艱，品牌大米市場成長非常緩慢。很多有心創立全國品牌的企業無力抗拒和突破這些難題，只能局限在區域市場尋求蹣跚學步，偏安一隅，“蛻變”對大多數企業來說只能停留在理想階段。 出路在何方？也許我們能從下面的案例中得到一些啟發。 案例：金健米業十年品牌之路 湖南金健米業股份有限公司（簡稱金健米業）位于我國重要的商品糧基地湖南常德，洞庭湖之濱的常德只有兩家上市公司，洞庭水殖（從事水產養殖）和金健米業，這足以說明常德是典型的魚米之鄉。金健米業的前身是1992年在深圳創立的深圳瀟湘米業公司，當時的瀟湘米業利用常德糧食主產區的優勢開展糧油貿易，生意非常紅火。1995年之后，不注重品質的湖南大米在全國遭遇了全線潰退，一些沿海發達地區甚至打出了“好消息，今天不賣湖南米”的牌子進行調侃。受此影響以及金源米業的啟發，公司注冊了“金×”商標，與國內頂尖的水稻研究所合作開發優質新品種，并在常德建立優質稻米基地，在深圳投資興建了當時國內一流的生產線，面向廣東沿海，賣起了“金×”牌優質小包裝大米。在深圳小試牛刀之后，公司經過資產重組，改制為股份制企業，1998年成功上市，獲得了“中國糧食第一股”的殊榮。在得到證券市場的輸血之后，金健米業正式擺開了創立中國大米第一品牌的架勢，在全國20多個省市自治區建立了穩定的營銷網絡，2001年成為了首批國家農業產業化龍頭企業，2004年成為大米首批中國名牌、唯一入選“中國500最具價值品牌”的大米品牌，并成為國家大米行業標準修訂組成單位中唯一的企業代表。 金健米業的品牌之路看似順利和輝煌，但作為一個脫胎于傳統糧食企業、成長于內地不發達地區的企業付出他作為探路者的代價。 一個產品打天下：1999年，金健米業掌握了幾個優質品種之后，在常德建起了當時全世界領先的生產線，剛剛上市的金健米業雄心勃勃，意圖把這幾個產品推向全國市場，重振湖南大米的輝煌。公司在央視黃金時段連續投放了3個月的廣告，在各省派駐營銷人員開展業務。央視的廣告對招商起到了較好的作用，但當時的營銷思路仍停留在貿易和推銷階段，產品價格定位過高，基本沒有相應的營銷策略跟進，更重要的是區域消費習慣不同，華北、華東習慣消費東北和本地出產的粳米（橢圓形、粘性大），南方大部分地區習慣消費秈米（長粒、粘性小），企業的產品出現了水土不服，并且運輸成本過高，最后不得不收縮戰線。 自建終端：在第一步嘗試沒有進展之后，金健米業決定穩扎穩打，先做強區域市場，再圖全國。公司2000年在長沙嘗試自建終端，創建了只銷售本企業產品的連鎖糧油便利店，想以此來縮短流通渠道，提升品牌知名度。當時長沙的超市賣場不發達，連鎖店一度取得了較好的效果，對品牌推廣起到了重要作用。但隨著大型連鎖超市和大賣場的相繼進入，城市居民購買習慣發生了變化，專業糧油店無法滿足消費者一次購足多個品類商品的需要，連鎖糧油店經營難以為繼，再加之公司缺乏商業管理人才，未能及時轉型，自建終端不得不撤銷。 協銷模式：為了尋找打開全國市場的操作模式，金健米業學習快速消費品的銷售方式，2002年在北京探索了協銷模式。公司組建了一支本土化的終端管理隊伍，全面負責市場開發和維護，經銷商作為配送商，承擔配送和資金結算任務。這種模式鋪貨速度很快，公司在付出了一筆進場費之后，金×大米很快進入了市場。但隨之而來的是高昂的銷售費用，人員管理、市場維護、市場推廣，每一項都足以讓本來利潤率不高的金健米業犯難。雖然進場費投入不少，但市場推廣和維護費用不足，銷量增長緩慢，經銷商則因為資金流轉速度較慢，所獲利潤難以刺激其積極性。協銷模式的市場成為了企業和經銷商的“雞肋”。 在多次嘗試、向市場交納學費之后，金健米業重新審視了自身的營銷策略，選擇了適合目前市場現狀的模式。 市場運作之道：針對大米行業的特點，金健米業推行“全國性品牌、區域化產品、地級城市運作”的運作模式，即公司在全國范圍內統一策劃、推廣品牌，生產和銷售組織實施區域化，市場拓展的重點放在地級城市。公司在全國最具代表性的大米產區建立原料和加工基地，一個基地服務一個區域市場，根據區域消費習慣的不同，開發適合當地消費習慣的品種，這樣一來，降低了運作成本、縮小單一工廠的配送范圍，使產品更加貼近市場的需求。公司把市場拓展的重點放在城市人口50-200萬的地級城市，這類市場競爭品牌少、進入和維護費用較低，操作難度和投入壓力都在公司可以承受的范圍之內。這種模式實施幾年來，為公司贏得了20多個省、市、自治區穩定的市場和網絡，小包裝品牌大米銷量一直名列前茅。 品牌推廣之道：大米作為家庭日常消費品，電視是大米推廣最適合的媒體，但費用又是最高的，企業支撐不起持續的投入。金健米業選擇了一條“通過樹立企業知名度來提高品牌和產品知名度”的道路。廣告方面公司投入很少，但在新聞傳播和展覽展銷會方面，公司是不遺余力。公司借助自身農業產業化龍頭企業的身份，利用媒體對農業和食品安全的關注，圍繞農村經濟、農民增收、農業產業化、農業科技、食品安全等方面做文章，各類新聞媒體從不間斷；凡是與農業和食品相關的展會，公司必定高調、高標準參與，大大提高了公司行業知名度。糧油行業內人士評論小包裝大米和食用油品牌時，往往把“金×”和“金龍魚”相提并論。新聞和公關傳播方式雖然速度沒有廣告來得快，但公司支出的費用很低，企業知名度的提高有效帶動了品牌的傳播。另外，公司利用“大米產業”的概念成功運作上市，股市無形中也促進了公司品牌推廣，6000萬股民直接成為公司產品的潛在消費者。 從行業內來看，金健米業的品牌投入是其他企業難以企及的。然而，大米行業的品牌和市場運作還處于初級階段，與其它成熟產品市場（如小包裝食用油市場）還存在很長的距離。一批國內著名的品牌和廣告人都曾今參與或對大米品牌及金健米業的運作給予了關注，但都與金健米業擦肩而過。單從品牌和市場運作的角度來看，如果公司品牌推廣力度更大一些、經營管理更市場化一些、營銷人才更多一些、營銷策略更注重終端和服務一些，也許創建全國品牌的步伐會走得更快一些。 金健米業的品牌操作模式雖然有其不可復制的客觀因素和歷史原因，但對意圖創立全國性品牌的大米企業來說，值得好好去研究和借鑒。畢竟，品牌大米市場才剛剛形成，市場競爭格局沒有最終定格，品牌大米市場的快速發展，為我們創造更多新品牌提供了廣闊的舞臺，也為品牌大米行業的精英們實現締造行業霸主的理想提供了歷史性機遇。(佚名)
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