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Θ 專家專欄
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巨人的浮沉：雀巢中國商業戰略20年 作為最早進入中國的跨國企業之一，雀巢在中國扎根將近20年。在這漫漫20年時間中，雀巢在中國發展所遇到的機會、挫折、競爭以及危機事件，幾乎成為所有在華跨國企業的一種圖騰式的縮影。 2005年酷夏，熱浪席卷神州大地。但對于雀巢人來說，比熱浪更讓他們焦躁不安的卻是雀巢金牌3+奶粉碘超標危機事件的發生。 聲勢浩大的雀巢危機雖然已告一段落，但不當的公關處理手法使雀巢在中國的品牌形象蒙上了陰影，這些陰影會對雀巢在中國未來的發展造成什么樣的影響尚難估計。在雀巢危機的背后，許多人好奇地探究：作為世界最大的食品集團，雀巢在中國20年有著什么樣的發展歷程？ 無論是在華的跨國企業還是本土企業，雀巢在中國的發展策略及其所采取的商業戰略無疑都是一個值得研究的范本。 1987年，當肯德基在北京最繁華的地帶開設其第一家餐廳時，雀巢卻選擇在中國最遙遠的東北小城中建立第一家奶制品工廠；當市場調查公司研究報告稱中國人飲茶習慣已是根深蒂固，咖啡制品在中國很難有大的市場時，雀巢卻在廣東東莞成立生產速融咖啡的合資公司，通過廣告、信息傳播等方式慢慢培育中國年輕一代對咖啡的喜愛，并以極大的耐心教導當地農民種植咖啡豆以解決原材料的供應。 從八十年代初與中國政府開始談判開始，雀巢進入中國已經整整超過二十年。從扎根農村到包圍城市，從小心翼翼地投資到大張旗鼓地擴張，雀巢走過了一條不平常的商業發展道路。 作為成立時間超過136年、世界最大的食品集團，雀巢的發展之路與其他跨國巨頭一樣充滿了起伏與波折，危機事件的陰影一直與企業的發展相伴相隨。經歷過長達十年的世界性抵制雀巢奶粉運動，雀巢公司的危機公關意識與危機處理能力不可謂不強。但是，在不久前發生的雀巢奶粉含碘標事件中，雀巢卻采取了非常不適當的公關處理方式，使危機事件越演越烈。 穩健發展與大肆擴張、溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手、危機經驗豐富與處理手法失當，種種矛盾的因素混合成了一個既令人敬畏又令人看不透的雀巢。 從南到北、從農村到城市，從咖啡制品、奶制品、雞精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字與標識幾乎印上了所有食品的種類——許多中國人可以不知道雀巢從何而來，但不可能沒有吃過與雀巢相關的產品。 無論投資并購還是企業運作，雀巢在中國的發展絕對是令人矚目的。我們所要解讀的是雀巢在正式進入中國近20年時間中，如何進行自己的中國戰略布局？在本土市場壁壘與跨國企業的競爭面前，雀巢采取了什么樣的商業策略以求發展？在復雜多樣的市場環境中，雀巢又是如何做出每一個戰略決策？ 對標桿企業的解讀往往具有很強的參考意義，我們希望在對雀巢中國發展歷程的探究中，可以從一個側面解構20年來，跨國企業在中國的資本運作、市場策略、競爭博奕，從而給本土企業一些啟示參考。 危機篇 跨國企業中國危機年：重重危機包圍下的雀巢 2005年5月26日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超標。事件發生之后，雀巢中國公司在給各大媒體發布聲明中宣稱，雀巢碘檢測結果是完全符合《國際幼兒奶粉食品標準》，雀巢金牌成長3+奶粉是安全的。 雀巢的聲明并沒有給市場帶來信心。5月27日，在上海，聯華、歐尚等大超市紛紛對雀巢問題產品撤柜，而家樂福已向全國發布撤柜通知。 5月29日，中央電視臺經濟半小時播出《雀巢早知奶粉有問題》，對雀巢早知3+奶粉存在問題卻任由其在市場繼續銷售提出批評。在節目中，雀巢發言人承認按國家標準，雀巢金牌成長3+奶粉是不合格的，但是她認為這批產品是安全，雀巢無須回收這些產品。 雀巢不負責任的態度，立即引來諸多媒體猛烈的批評，雀巢危機事件再度升級。 繼全國各大超市將“雀巢”金牌成長3＋奶粉全面撤柜后，部分超市開始無條件退貨，迫于市場壓力，雀巢無奈宣布回收問題奶粉，但雀巢緩慢的決策與處理結果令諸多消費者深感不滿。 城門失火，殃及池魚。金牌成長3＋奶粉出事，連帶雀巢幾乎所有產品都受影響，越來越多知情的消費者到超市要求退貨，雀巢危機全面爆發。 2005年可以說是跨國企業的中國危機年。在雀巢之前，廣本、寶潔、卡夫、肯德基、聯合利華、強生、高露潔、輝瑞，這些世界頂級企業無一不陷入危機事件的泥潭中——如此多家名聲顯赫、有著強大品牌影響力的跨國企業在短時間內相繼陷入一場又一場的危機事件，這在中國的市場發展史中可以說是前所未有的。 作為一家有巨大品牌影響力、豐富市場經驗的跨國企業，雀巢經歷無數次的危機事件，危機公關意識及危機公關處理體系對于雀巢而言，絕對不是陌生的事物。所以，雀巢對金牌3+奶粉危機的失敗處理手法實在讓人疑惑叢生：究竟是戰略失誤還是思維偏差導致雀巢作出如此危機處理方式？ 正如《危機顧問》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度帶來的是高風險，最容易發生危機的企業是處于市場“第一品牌”的企業。作為世界最大的食品集團，雀巢在130多年的企業歷史中，一直都是在風波與危機中發展前進的。 歷史篇 曲折中前進：雀巢百年發展史 1867年,瑞士人亨利·雀巢(Henri Nestle)為那些無法用母乳喂養嬰兒的母親發明了一種嬰兒營養食品,這種產品被用他自己的名字作為標識——與可口可樂等世界百年品牌一樣，世界最大食品公司雀巢的成立同樣是出于偶然。 1874年，朱勒斯·蒙耐瑞特(Jules Monnerat)從創始人亨利·雀巢手里收購了公司。作為一個精明的商人，蒙耐瑞特深明公司要迅速發展壯大，有效的資本運作是最佳的方法。在他領導下，雀巢開展了一系列的收購，企業迅速擴大，產品種類不斷增加。1898年，雀巢收購了一家挪威濃縮牛奶公司。不久之后，公司在美國、英國、德國和西班牙開設了工廠。稍后，雀巢兼并了多家濃縮牛奶公司，規模迅速擴大。1907年雀巢開始進入澳大利亞，并在新加坡、中國香港和印度建立了倉庫。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。這項偉大發明為雀巢帶來了巨大的利潤。在二戰之后，雀巢確立了成為世界食品行業巨頭的發展目標，并為此采取了一系列的投資及并購行動。 在接下來的幾十年時間中，雀巢通過大規模的投資及并購，迅速擴大了自己產品的種類：從收購了藥品生產企業愛爾康公司，到收購畢雷礦泉水和斯派樂斯寵物食品公司——一個實力雄厚、產品多元化的跨國食品巨頭版圖正式成形了。 觸覺敏銳的雀巢一早就看好中國市場的巨大的增值空間，并于1984年在廣州設立辦事處。經過艱苦的談判及籌備，1987年在中國黑龍江的雙江成立第一家合資公司，正式邁開進軍中國第一步。 通過上百年時間的擴張、并購、投資，雀巢奠定了自己在全球食品行業中的領軍地位：2004年雀巢公司的年收入高達505億美元，在全球81個國家有479家工廠，擁有22.5萬名員工，成為全球最大的食品飲料集團。雀巢公司其規模之大已到了無法確切統計其產品種類和數量的程度：8500種食品、飲料和醫藥用品均使用雀巢這一品牌，加上各種不同的包裝、規格，雀巢的產品種類已多達22，000余種。雀巢的Perrier礦泉水和Nescafe咖啡在同類產品中銷量位居榜首，每秒鐘有3600杯雀巢咖啡被人喝下。 悠久的歷史、豐富的產品種類加上出色的市場營銷技巧，使雀巢擁有極高的市場知名度與品牌影響力。雀巢曾經被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，僅次于可口可樂和萬寶路，而在瑞士企業排名榜,雀巢公司則高居榜首。 但是，與寶潔、可口可樂等百年品牌一樣，危機事件一直與雀巢發展相伴相承。 1973年8月，英國的《新國際主義者》上發布了一份報告，批評雀巢為了商業利益而片面宣傳其產品的母乳的替代作用，導致大量嬰兒因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡，一場長達十年的抵制雀巢產品的世界性運動就此展開。雀巢采取了一系列對抗性的措施進行反擊，致使危機事件越演越烈，最終在社會壓力之下，雀巢不得不向公眾及社會團體屈服，并為此付出巨大的代價。 2002年5月8日，美國環境安全研究所向加州地方法院指控包括雀巢在內的多家巧克力生產商，稱這些公司生產銷售的巧克力制品中含有鉛和鎘，對兒童健康構成嚴重威脅。而在中國，有消費者就雀巢公司未在其產品上標注含轉基因成分一事起訴雀巢，加上最近發生的碘超標事件，雀巢在中國的發展也是一波三折。盡管雀巢遭遇了許多突發的危機事件，但雀巢強大的品牌影響力與知名度仍然使其順利度過一次又一次的危機風波。 在世界范圍內，雀巢仍然在不斷突破各種競爭阻力、市場壁壘的封鎖，努力進入一個又一個具有發展潛力的新市場。對于包括在中國在內許多國家的年輕一代來說，雀巢所代表的品牌內涵就是自由、品味、溫情一刻、享受生活。“味道好極了！”——雀巢所宣揚的生活理念、生活方式以及所生產的產品已經成為許多國家的人們生活不可或缺的一部分。 百年雀巢的成功，不只在于看得見的雀巢產品遍及全世界，更在于雀巢所宣揚的看不見的理念及生活方式已深入人心。 戰略篇 雀巢20年中國戰略布局 雀巢中國戰術：競爭中穩步發展 作為一家有著長遠發展規劃的跨國企業，雀巢最重要發展戰略就是不斷進入具有發展潛力的新市場：從瑞士到挪威，從英國到澳大利亞再到中國。雀巢以無比的決心與耐心，在全球范圍內努力進入任何一個有著巨大增長潛力的新興市場。 經過與中國政府部門艱苦的談判，雀巢公司于1987年獲得了在黑龍江雙城建廠生產的權力。而在同一年，與雀巢一樣看好中國的市場的其他跨國巨頭們，同樣來到了中國：肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也成了北京第一家經營快餐的中外合資企業；與此同時，世界手機巨頭摩托羅拉公司進入中國，在北京設立了辦事處。而在南方的廣州，法國達能公司則成立了達能酸奶公司。 1987年的中國，改革開放的大潮正在徐徐推進，整個社會的商業環境處于一種蓬勃發展的萌芽階段。同時，由于相關的市場制度與商業秩序尚未完善，企業特別是跨國企業在中國的運作面臨著許多制度、法律、商業規則的不確定因素，企業的運作只能是在摸著石頭過河，雀巢同樣深明這一點。 當時黑龍江雙城還是一座很落后的小城，沒有一條像樣的路，電話是手搖機，與外界通話很困難，在銀行開個賬戶需要等三個星期。就是這樣一個讓所有跨國公司都足以為之卻步的地方，雀巢卻把它將當作成全面進軍中國市場的橋頭堡：惡劣商業環境并沒有消退雀巢的信心，與摩托羅拉等跨國巨頭一樣，雀巢看中的不是近期的投資回報，而是遠期的市場成長空間。對雀巢來說，當遠景的報酬是如此激動人心時，那么再多的付出與等待也是值得的——雀巢人決心以雙城為基地，慢慢向中國其他市場推進，逐一去了解中國文化、接近中國消費者、最終融入中國市場。 對于80年代在華的跨國企業來說，開拓市場存在許多難題，難題之一是企業的商業運作存在許多不確定因素，其次則是如何拉近與中國消費者的心理距離，使消費者們更容易接受自己的企業與產品。 雀巢明白，自己要想在雙城這塊土地上站穩腳跟，就必須考慮如何為當地民眾謀求經濟利益，贏得他們的好感——為了解決奶的供應問題，雀巢從歐洲派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極性的牛奶采集網絡和收購制度，而且還向農戶教授照顧奶牛的技術和采奶技術。這在當時是非常艱苦的事情，用雀巢公司的說法是比培養一個合格的工程師還難。通過這種方式，雀巢不僅解決了自己原材料供應問題，而且為當地農民提供了穩定的日常收入，有許多農戶以及他們的家人生活因此得到了根本改善。雀巢這種協助當地發展經濟、幫助農民提高收入的發展方式得到中國政府的高度嘉許，給雀巢贏得了良好的社會形象。 當然，對于雀巢來說，投入巨大的精力與人力去培育雙城牛奶基地是具有更重要的戰略考慮的。雀巢通過發展雙城雀巢牛奶公司，可以直接從品質、規模、效益去控制奶源的發展，對于液態奶來說，控制著奶源就相當于控制住自己的生命線，雀巢的長遠戰略目光在十幾年后即是2004年得到了體現——對奶源掌握不了主動權導致產品成本過高，世界五大牛奶巨頭法國達能、意大利帕瑪拉特、美國卡夫、英國聯合利華、荷蘭菲仕蘭相繼黯然退出中國市場，惟有雀巢碩果僅存。 1990年，在雀巢雙城牛奶公司正式運營投產之時，中國的乳業還處于剛剛起步階段，雀巢牛奶在中國可以說處于壟斷地位：其他所有奶企的產量全部加起來敵不過雀巢一家企業。 但是，經過幾年的艱難起步，本土企業迅速崛起，漸漸建立了自己的鮮奶系列產品的生產與銷售基地，上海光明、內蒙伊利、北京三元、黑龍江完達山從1500多家企業中躍居為全國著名品牌，在全國的乳業產值占有率一路攀升。與此同時，卡夫、達能等跨國巨頭也開始發力中國乳業市場，中國乳業由寡頭壟斷很快轉為自由競爭。 中國乳業市場的風云際會總是出人意料。隨著競爭形勢及外企發展策略的轉變，本土企業通過并購跨國企業在中國的乳業得以迅速增長：北京三元并購卡夫、上海光明控股法國達能的乳業。隨著產業集中度提高，幾大品牌瓜分國內市場的趨勢已經顯現。而隨著時間的推移，各大奶企的競爭焦點也由原料控制轉向市場份額、生產能力、研究能力的控制。 在此情況下，雀巢加速了在中國的戰略布局，在接下來幾年時間中，相繼成立廣州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青島雀巢牛奶有限公司、并購云南蝶泉牛奶、并購梅鹿牛奶等，還與上海梅林正廣和結盟，利用對方的網絡優勢進行市場擴張。2001年，雀巢在上海成立了雀巢研發中心，以更好地研究中國消費者及開發新產品。 雀巢在拓展乳業市場的同時，配合公司的整體發展策略，于1992年成立了東莞雀巢咖啡有限公司，制造和銷售速溶咖啡及相關產品。 由于當時中國咖啡的消費很少，所以一開始雀巢就遇到了咖啡豆供應的問題，中國的咖啡豆種植既不得法又沒銷路，產量幾近于零——與在雙城運營奶企一樣，雀巢開始幫助中國農民種植咖啡。雀巢不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數，明文規定了咖啡豆收購的質量標準和基價，付款方式和將產品運往工廠的方法，還同意幫農民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農藝師教授農民種植技術。經過多年努力，終于使咖啡在當地的種植取得成功，有力保證了咖啡豆的供給。 90年代初，中國水市場風云突起，市場銷售一路飄紅，國內有實力的食品品牌差不多都已加入飲用水的市場大戰。娃哈哈、樂百氏、農夫山泉已脫穎而出，品牌集中度日趨提高。中國的水市場也吸引了了世界水巨頭達能公司的目光，達能通過控股樂百氏、娃哈哈這兩家中國最大的瓶裝水生產企業，大舉進軍中國水市場。 早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山，但直到1997年天津水廠才建成投產，這3年時間都被雀巢用來考察水源的可持續性、可發展性，這種過度謹慎的行為，使雀巢不僅因此失去了在中國水市場上的先發優勢，還面臨著來自老對手達能與可口可樂的打壓。 在世界范圍內，除了達能，在水業務上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶裝水品牌，4個出自雀巢，其余2個則歸屬達能；雀巢在營業額上稱老大，達能在銷售量上居第一。即便如此，雙方的“勢力范圍”和市場重心仍有所區分：雀巢水在美國的業務幾乎占到了其全球水業務總額的一半，而達能從最開始就將中國看作“兵家重地”，不斷地引入資本，不斷地兼并擴張。 中國市場是達能全球布局的一大重點。通過收購、參股、合資、等方式，達能在中國已經以相當大的持股比例間接進入了瓶裝水市場、乳制品市場，達能全面介入中國市場，而且后發先至，在許多方面搶在了雀巢的前面，這對雀巢是極大的威脅。 面對達能的進攻，作為全球“水老大”雀巢在后發落后形勢下急起反擊，在天津和上海兩地設立了現代化水廠，天津水廠生產天然礦泉水，上海水廠則生產純凈水、蒸餾水及礦化水，并改進了以往自行銷售的方式，與分銷商合作拓寬銷售渠道，在反擊達能的同時，吹響進軍中國水市場的號角。 作為全球最大的食品集團，雀巢在中國的發展既體驗王者的優勢，也深刻感受到競爭的壓力：在食品行業中，無論是來自其他跨國巨頭還是本土企業，都將雀巢當作追趕、超越、打擊的對象。在這種情況下，雀巢所以應付的不僅僅是如何開拓新市場的問題，還更要考慮來自不同競爭對手的威脅。 在中國這個充滿不確定性因素、市場競爭異常復雜且激烈的商業環境中，雀巢用一種近乎執著的戰略去開拓一個又一個的新市場，這種戰略的堅韌性也是令雀巢在競爭壓力不斷得以持續發展的有力砝碼。 資本運作：在中國打造全方位的雀巢帝國 雀巢公司從朱勒斯·蒙耐瑞特時代就知道,一個企業要在競爭激烈的市場中取得穩倒性的優勢地位,不斷的并購與擴張是必經途徑。 從1985年～2000年的15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業。進入中國之后,競爭的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國品牌方面，雀巢要面對聯合利華、卡夫、可口可樂等老牌競爭對手的正面競爭；在本土品牌方面，雀巢則要面對蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業的競爭力不斷加強，發展也很快，對消費者的需求有非常快的反應。 為了應對不斷激烈的競爭態勢，雀巢在中國加大了并購的步伐，不斷吃下本土競爭對手，進行快速地壟斷市場。 進入90年代，我國調味品行業處于快速發展時期，年總產量超過1000萬噸，年產值300多億元，成為我國食品工業的新增長點，發展前景非常廣闊，雀巢自然不會放過這個巨大的市場機會。 1999年雀巢收購了上海太太樂調味食品有限公司和西安調味食品有限公司各自80％的股權。2001年，雀巢并購了四川的豪吉。至此，國內雞精業前兩大品牌收入雀巢囊中。 雀巢如此迫不及待花巨資對中國兩大雞精品牌進行并購是有著深刻的市場背景。 一方面中國調味品市場風云突起，良好的發展空間吸引大批強勁競爭對手介入。另一方面，雀巢的競爭對手們聯合利華、達能、亨氏等跨國巨頭也正在不斷加大力量逐鹿中國：達能控股的上海淘大食品公司收購了上海海鷗釀造公司的醬油生產車間、品牌和上海金山食品釀造廠；美國亨氏集團收購了廣州市番禺區糧食局下屬的３家國有企業的經營權；聯合利華在獲取老蔡醬油后，又以２４３億美元的天價，成功并購了美國百仕福食品公司，這一并購使聯合利華的食品業務一舉名列全球食品行業的第二位。同時，聯合利華也借百仕福旗下的家樂雞精，在中國與雀巢展開正面的對抗。 雀巢雖然坐擁全球第一大食品集團的稱號，但在群雄涌起的中國調味品市場中，雀巢絲毫不敢疏忽，跨國與本土的強勁競爭對手們四處虎視眈眈，只要稍有失誤，雀巢的市場地位立即可能就受到威脅。 對太太樂和豪吉的收購投資，于雀巢而言有重大的戰略意義。上海太太樂作為中國本土雞精第一大品牌，在華東地區擁有絕對的市場占有率。而豪吉作為中國西南地區最大雞精生產商，在當地是家喻戶曉。雀巢控制了太太樂與豪吉這兩大品牌就相當于控制了整個中國雞精業——太太樂和豪吉占據了80％的市場份額，再加上雀巢旗下原有的美極雞精，雀巢立馬霸占了中國雞精市場80％以上的份額——在雞精市場上，雀巢通過連環的并購行為，有力地鉗制了聯合利華。 而在冰淇淋市場中,雀巢和聯合利華的爭斗從未停止。雖然聯合利華以16%的份額位居冰淇淋市場第一位，但雀巢自從并購哈根達斯之后，無論是市場份額還是市場地位已逼近聯合利華。為了奠定其在中國的霸主地位,雀巢收購了上海福樂，在上海占據主動權.同時,雀巢更將勢力伸向南方,兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業“五羊”后，一舉奠定在南方的優勢。 既競爭又合作是許多企業進行市場運作的常態，是敵是友只是取決于企業發展的需求。在進軍中國茶飲料市場時，雀巢就采取了這種競合關系。 隨著天然、健康的概念深入人心，茶飲料在中國增長穩步提升，銷售收入呈現跨越式增長。康師傅、統一、娃哈哈都各自推出自己的茶飲料品牌，這三大品牌成為中國茶飲料的強勢品牌。雖然可口可樂2001年推出“嵐風”時的目標是超過康師傅和統一，但是市場表現非常一般。作為世界飲料巨頭，雀巢自然不會放過中國茶飲料市場的良好發展前景，但要在競爭激烈的情況下，突破現有的市場壟斷局面談何容易。 雀巢想到了與可口可樂進行聯手，而雀巢的合作提議也正中可口可樂下懷。 在進行戰略聯盟和市場合作之前，盡管雀巢與可口可樂在中國急速增長的茶飲料市場中一直處于尷尬的境地：雀巢茶粉賣了一二十年，卻在中國急劇增長的茶飲料市場無法占得一席之地；可口可樂的茶飲料推廣了幾代產品，最終沒給中國消費者留下什么深刻印象。在中國這個世界上增長最快的茶飲料市場上，雀巢與可口可樂這兩個飲料巨頭只能眼巴巴地看著臺灣兩大巨頭將市場份額占盡，贏得盤滿缽滿。 在國際市場上，可口可樂與雀巢在純凈水以及其他一些產品上一直處于競爭地位，但在進軍中國茶飲料市場上，雙方的利益卻是一致的：可口可樂希望借力雀巢這個世界第一食品企業的強大產品開發功能，而雀巢卻希望利用可口可樂這個世界第一品牌公司的卓越市場操作能力。雙方的優勢互補將有利于發展各自的資料優勢，迅速打開中國茶飲料市場的壟斷局面——在利益驅動下，雀巢迅速與老對手可口可樂結合合作伙伴，并迅速推出第一款產品“雀巢冰爽茶”，目標定位于20－29歲的白領一族。 市場銷售的情況很快證明雀巢聯手可口可樂的決策是正確的，在激烈競爭的茶飲料市場中，雀巢冰爽茶依靠著強大的品牌號召力與出色的市場運作，取得了市場占有率第三名的驕人業績。正是依靠著成功的聯盟合作策略，雀巢在強手林立的中國茶飲料市場奠定了自己的優勢地位。 在中國這樣一個競爭態勢日益復雜、市場壁壘森嚴的市場中，投資并購是雀巢得迅速切入市場的有效方法。從戰略考慮的角度看,雀巢在中國的大舉投資與并購,主要出于以下三方面的原因： 一、彌補企業資源或經驗的足，讓企業獲得快速的增長 盡管雀巢是世界最大的食品集團，擁有雄厚的實力，但是雀巢也不可能對食品每一個細分行業都有豐富的經驗及資源，所以通過有效的并購與投資使雀巢可以彌補這方面的不足。同時，雀巢在中國所并購的企業大多是行業的龍頭企業，通過控制這些龍頭企業，雀巢就可以控制住市場，并獲得龐大的客戶群，使企業在某一方面獲得快速的增長。 二、抵御競爭對手的對攻 作為世界最大的食品飲料集團之一,雀巢無論是在咖啡制品、奶制品還是在冷飲、冰淇淋領域，雀巢都要面對老對手聯合利華、帕馬拉特以及中國本土的諸多新興力量的競爭。雀巢通過長期的收購,可以不斷擴大自己在不種產品種類上市場份額及實力，從而有效抵制競爭對手的進攻。 三、進入新興行業、市場的有效方式 作為奶制品起家的跨國巨頭,雀巢在長達130多年的發展歷史中,生產的產品種類不斷增多,所進入的新興市場也不斷擴展。雀巢要打破不同國家、地區之間的經濟壁壘及進入門檻，并購是最有效的方式。通過本土化的并購或合資，雀巢可以迅速獲得市場的準入證。 通過有效的資本運作，從1997年到2004年，雀巢在中國區的銷售額整整增長了４倍，一個全方位的雀巢中國食品帝國已經成形：盡管前有本土企業的崛起威脅，后有跨國企業競爭阻擊，但雀巢這個巨人的發展步伐卻從未因此慢下來，中國與印度已經成為雀巢全球各地市場中增長最快的兩個國家。 在中國不斷推進并購步伐的同時,雀巢在世界各地的投資與并購行為同樣大舉進行:1997年，收購了圣培露礦泉水公司。2001年，雀巢以103億美元收購北美第二大寵物食品公司普里納公司。同年8月，雀巢又以28億美元控股美國第三大冰淇淋公司——德雷爾公司（Dreyer）。從1999年到2003年，雀巢還收購了至少32家水務公司。 在雀巢CEO包必達看來，企業停止增長就是死亡的開端,而并購是實現增長的重要手段——包必達被稱為外界稱為“4%先生”，因為他堅持公司的營業收入每年要增長4%，他追求的首先是規模，其次才是利潤率。 大規模的并購使雀巢的規模越來越大，產品的種類也越來越多，但在另一方面，企業的規模與利潤卻難以平衡。有8000多個品牌的雀巢，其利潤率遠低于聯合利華、達能和卡夫等對手。雀巢的營業利潤率在9.4%左右，而聯合利華是12%，卡夫更高，達到21%——如何平衡規模與利潤之間的良好發展將是雀巢要考慮的重要問題。 策略篇 國際品牌與本土優勢的結合：雀巢本土化的商業策略 在進入中國20年時間中，雀巢對中國的投資累計七十億元人民幣,2004年在中國的銷售額高達107億人民幣。雀巢不僅在中國擁有二十多家工廠，十幾家獨資及合資企業，還在上海設立了研究中心。而產品更是涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調產品、礦泉水、冷凍食品、以及眼科藥品等眾多產品。對于20多年來在中國的發展，雀巢稱“在中國取得了持續的贏利性的增長”。 雀巢在中國市場上的成功，在很大程度上應該歸功于它在所執行的三大本土化商業策略。 共贏策略：打破市場壁壘，快速融入市場 中國由于幅員遼闊、省份眾多，而且各地經濟發展很不均衡，地方保護主義嚴重，這對任何一家外來企業特別是跨國企業來說，都是一種強大的阻力。 對于市場經驗豐富的雀巢來說，如何打破市場壁壘、快速融入本土市場是企業發展的重中之重。進入中國之后，雀巢公司堅持以“在任何國家和城市的經營活動必須同時符合當地利益”的原則去開拓市場：無論是成立雙城雀巢還是東莞雀巢，無論是并購豪吉雞精還是五羊雪糕，雀巢都注重在為當地民眾謀求經濟利益與追求企業長期利益之間取得平衡。 在如何最大程度取得消費者對雀巢的認同感上，雀巢采取了在中國投資設立工廠與當地共存共榮的辦法。所以，雀巢公司在中國先以分公司姿態出現，建立工廠，再從當地選出一個有管理才能的人，擔任該公司的經理，生產、銷售的基本方針都由這位經理定奪。從工廠建設到廣告、巡回銷售、員工教育等都由分公司決定，雀巢公司只是提供必要的協助。 為了徹底執行本土化的商業策略，雀巢在產品生產上只是提供重要技術，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當地完成。不僅如此，像瓶、包裝袋及機械設備、運輸工具、工作服務等全部都在當地制造、購買。從最高領導層到員工都是當地人。現在雀巢在中國銷售的產品中99％是在中國制造的，覆蓋了一系列按照國際上最高質量標準制造的產品。 雀巢這種本土化策略既解決了原材料供應問題，也有助于其降低成本，同時又對當地的經濟有一定的促進作用。為了更好地融入中國市場，每一家跨國企業都在盡力本土化：從伊萊克斯提出 “把洋品牌做土”、寶潔提出“做中國公民”到安利改變其銷售模式以使自己更適應中國市場，但似乎沒有一家跨國企業像雀巢一樣，以如此的耐心與決心去將本土化策略執行到底——正是這種共贏的本土化策略，為雀巢成功占領中國市場奠定了良好的基礎。 產品策略:用國際品牌造中國味產品 作為本土化策略的重要一環，跨國企業們都懂得如何用自己的品牌優勢去制造更受中國民眾歡迎的本土化產品。肯德基推出了中國式的早餐、歐萊雅開發出適合中國皮膚的護膚品、可口可樂生產起茶飲料，而雀巢更是通過長期的市場研究與市場調查，依據中國的口味，開發出一系列中國式產品。 為了更好地了解中國消費者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一個研發中心，專門針對中國消費者進行脫水烹調食品和營養食品的研究和開發，以生產出更符合中國消費者需要的產品。在產品的設計和生產上，雀巢公司主要以中國消費者口味為導向。在中國銷售的咖啡，其味道就不同于美國市場或法國市場上的雀巢咖啡。雀巢公司在中國推出的“香蕉先生”、“藍熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是在其冰琪淋產品在中國上市兩年的經驗基礎上，通過對中國青少年消費者的口味的深入研究而開發出來的針對青少年顧客設計的產品。 與可口可樂一樣，雀巢為了迎合中國消費者的口味，勇敢地邁進了它自己過去并不熟悉的領域——雀巢看準保健茶在中國有很大的市場潛力，于是投入巨資與可口可樂聯手進軍健康型飲料市場，包括各種茶飲料和草藥類飲料。 為了更好地發揮雀巢的品牌優勢，增加對中國消費者的吸引力，雀巢在中國市場上的品牌是以國際品牌為主，以本地品牌為輔。在中國市場上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、嬰兒谷類食品、咖啡、速溶飲料、冰琪淋和礦泉水等。除了雞精產品中的太太樂和豪極等少數幾個品牌外，雀巢公司產品在中國市場上使用的其它品牌也絕大多數是國際性的。事實證明，這種利用國際品牌制造本土產品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影響力為其拓展市場掃平了道路，而本土化口味的產品又更容易被消費者所接受。 品牌策略: 成功的市場運作打造強勢品牌 隨著跨國企業的不斷進入中國和本土企業的逐漸崛起，中國已經成為世界品牌競爭最激烈的市場之一：幾乎世界所有著名品牌都在這里角逐天下，本土品牌以其本土化優勢也不斷加入競爭之中。 激烈的競爭使得每一家企業的聲音非常容易被其他聲音所掩蓋，在此情況下，縱使是再著名的品牌也必須以持續不斷去進行相應的市場投入與推廣，以令使自己的品牌受人所關注。而雀巢在中國得以持續發展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣傳、推廣和滲透。 為了教育中國消費者接受咖啡飲料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好極了!”的廣告片，宣揚一種悠閑西方式的文化及品味，這對當時的年輕人來說，是極具吸引力的。雀巢“味道好極了”的廣告運動持續了很多年，許多中國消費者對此廣告語幾乎是耳熟悉能詳，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。 到了九十年代，雀巢意識到當時的年輕人在價值觀與生活觀念已經有了微妙的變化：許多人渴望突破生活現狀，但又保留傳統的價值觀；他們有著強烈的事業心，但經常在工作壓力之下深感無助；他們渴望獨立，但在情感上又不想疏遠父母。 雀巢針對中國年輕一代在生活形態上的變化，以“雀巢咖啡：好的開始”為主題開始新一輪的市場推廣。雀巢主要訴求于以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。雀巢這種情感訴求在當時的中國年輕人中引起了強烈的共鳴，雀巢咖啡也因此迅速被年輕人所授受。 為了讓自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣傳促銷中很注重宣傳自己和中國民眾親和的形象，雀巢在食品包裝設計上既保留了雀巢的特點，又能體現中國的文化。雀巢非常重視在中國傳統節日的宣傳促銷活動，并且在食品禮盒上都印上體現中國傳統的喜慶、祥和的圖案來吸引消費者。 在公關運作上，雀巢積極打造良好的本土化形象與美譽度，贊助和中國人息息相關的公益活動。在北京申奧期間，雀巢與全國少工委辦公室合作，共同舉辦了“新北京、新奧運，大家一起來描繪”百萬少年盼奧運長卷繪畫創作活動，并贊助6名來自不同民族的少先隊員代表，組團赴國際奧委會所在地也是雀巢總部所在地的瑞士，表達中國少年兒童支持北京申奧的美好愿望。 可以說，本土化的商業策略被雀巢發揮到了淋漓盡致的地步——正如上面所舉的例子一樣，即使是進行產品的市場推廣，雀巢也必然是在深刻洞察中國社會的變化、了解中國消費者心理需求、價值觀、生活形態之后才定出相應的策略，所以，無論是廣告訴求、情感訴求還是產品訴求都能打動中國消費者。在了解中國消費者的情感需求上，雀巢更勝一籌，雀巢已經成為中國最知名的外資品牌之一——成功的市場推廣為雀巢在中國樹立知名度、打造影響力立下了汗馬功勞。 總結篇 雀巢的過去與未來 2005年財富論壇在北京舉行，這已經是財富論壇第三次在中國舉辦。從1999年“中國：未來50年”、2001年“亞洲新一代”到2005年的“中國和新的亞洲世紀”。從商業發展的角度，中國已經成為世界最為令人矚目的國家。 跨國公司是世界上最敏感的“經濟動物”，它們的觸角總是在最有利的時機，伸向最有經濟增長潛力的國家、地區和行業。早在上個世紀七十年代末、八十年代初，中國開始實行改革開放政策，大批的跨國企業就開始進入中國，這其中就包括了嗅覺靈敏的雀巢。憑著自己扎根中國二十年的基礎，雀巢取得了107億的銷售業績，在中國的食品行業中牢牢樹立起自己堅固的市場地位與巨大的品牌影響力。 雀巢在中國耕耘超過二十年，在如何進入中國市場、如何拓展中國市場、應對中國市場的競爭上已經有了豐富的經驗。從商業戰略的角度看，雀巢在中國取得的成功離不開以下三方面的戰略舉措：共贏的本土化發展策略、成功的資本運作與出色的市場推廣。 共贏的本土化發展策略：相比于短期利益，雀巢公司更看中企業的長遠利益，并愿意為此付出巨大的投入：從人才培育、市場培育到解決原材料供應，雀巢以無比的決心與耐心成就了一段商業傳奇。而其所秉承的共贏本土化發展策略，不僅使雀巢獲得中國許多市場的準入證，而完善的供應鏈的構建也使雀巢擁有了極大的競爭優勢。 成功的資本運作：作為習慣在全球進行并購與投資的成功企業，雀巢將成熟的資本運作手段帶到了中國：從南到北、從牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶飲料，雀巢將資本運作的烙印打上每一個所涉足的領域，并以此迅速擴大規模。 成功的市場推廣：了解本土市場、了解中國消費者心理趨勢、洞察消費潮流，成功的市場推廣使雀巢品牌成為中國知名度最高的外資品牌之一。 三大商業策略的成功運用成就了中國雀巢今日之驕人業績。但是，商場上無常勝將軍，今日之成功不代表明日之成就。在變化一日千丈的中國本土市場上，雀巢這頭“龐然巨象”再一次遭遇危機，并且這一次比以往的來得更激烈，更突然。 面對著目前來勢洶洶的碘超標危機事件，雀巢處理危機公關的措施失當引起全國數百家媒體的口誅筆伐和消費者的聯合抵制，盡管最后雀巢大中華區的總裁出面道歉，承擔責任回收產品，但是在消費者心中的形象已大打折扣。作為世界最大的食品公司，雀巢要如何重獲中國消費者信心？ 讓我們拭目以待。 (林景新)
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