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打造企業(yè)執(zhí)行力，讓執(zhí)行“落地”

　　 執(zhí)行時只關(guān)心什么時候開始，沒有最后的期限，任務(wù)可能永遠(yuǎn)完不成。

　　2003年8月13日，一架飛往上海的客機(jī)從北京機(jī)場騰空而起。蓋保羅先生——歐萊雅(中國)有限公司總裁，此時的他沒有考慮公司的戰(zhàn)略和日常事物，而是在為明天的一個采訪殫精竭慮，苦苦思索：執(zhí)行力！執(zhí)行力的本質(zhì)是什么？你是執(zhí)行型總裁嗎？如何打造執(zhí)行團(tuán)隊？

一、執(zhí)行從我開始

　　對一個經(jīng)理人來說，尤其對一個中國的經(jīng)理人來說，他真正為國際化企業(yè)、一個全球企業(yè)工作的時間不長，一切應(yīng)該從執(zhí)行ABC開始。

　　中國每時每刻都在變化，大城市在變化，邊遠(yuǎn)的村子，閉塞的小城市也都在變化。歐萊雅進(jìn)入中國市場并不長，這一切都要做出及時的反應(yīng)，沒有倔強(qiáng)而天才的執(zhí)行，是不行的。作為中國區(qū)的總裁，他考慮把歐萊雅全球戰(zhàn)略和中國的現(xiàn)實結(jié)合起來。“要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實干。只有詩人加農(nóng)民才能在中國站穩(wěn)腳跟。”

　　執(zhí)行是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須用所有的信息，所有的指導(dǎo)，所有的知識，用最好的方法完成最好的戰(zhàn)略。如果企業(yè)不能向員工提供好的工作，向顧客提供好的服務(wù)、好的產(chǎn)品，不能敏感地了解顧客的需要，不能根據(jù)變化制作有感染力的廣告，那一切都完了。記者到來之前，蓋保羅先生把辦公室重新收拾一遍，細(xì)節(jié)到桌子上的擺設(shè)。“這不能說本人就是一個完美執(zhí)行的人，只能說我是個完美主義者，每天我都認(rèn)為自己本應(yīng)該做得更好。因為我們是一個quality的公司。”

二、執(zhí)行的首要關(guān)注

　　一個世界知名的品牌應(yīng)該是這樣被執(zhí)行出來的。歐萊雅(中國)人事總監(jiān)戴青對于執(zhí)行以及自己職責(zé)也有獨特的看法：“HR的執(zhí)行不能用一句話來概括，因為這個職位，牽扯到企業(yè)的各個方面，對于企業(yè)來說，HR是一種投入。因為沒有一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量HR工作本身是否合格，所以在執(zhí)行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業(yè)行為按照預(yù)先的指令行使，Keep Performance Indicator。”

　　在上汽集團(tuán)和瑞典沃爾沃合資的企業(yè)中，執(zhí)行副總裁干頻感覺到更多的卻是差異，“人的風(fēng)格有差異，企業(yè)風(fēng)格有差異，不同國家的管理風(fēng)格也有差異。領(lǐng)導(dǎo)要把自己的意圖貫徹下去，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)首先目標(biāo)要為人接受。即使目標(biāo)一致，也不能是被動的一致。一定要變成共識，才會變成企業(yè)的遠(yuǎn)景。”

　　企業(yè)很難靠戰(zhàn)略取勝，因為戰(zhàn)略是同質(zhì)而且是易于復(fù)制的。差別恰恰就在執(zhí)行能否到位。追求卓越也好，卓爾不群也好，都是做細(xì)節(jié)。干頻說，這個過程必須關(guān)注人的因素，不合格的人必須淘汰，否則少數(shù)人會影響多數(shù)人。招聘首席執(zhí)行官更關(guān)注人的細(xì)節(jié)，申沃企業(yè)文化的理想是打造精英團(tuán)隊。如果執(zhí)行不力，就會被市場鏟除，或被發(fā)展甩在后面。要有比較強(qiáng)的執(zhí)行力，企業(yè)管理中要保持高的透明度、公開性，這樣把團(tuán)隊捆綁在一起，把每件事放在桌面上討論，決策以宣布形式出來，執(zhí)行就會有方向，有標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊中每個人所做的不是要某個人的認(rèn)同，而是他是不是完成了這份工作。

　　執(zhí)行涉及到很多問題，但首先是人的問題。企業(yè)首先要關(guān)心員工。因為是他們在執(zhí)行企業(yè)的策略，反饋企業(yè)的文化。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區(qū)域總經(jīng)理狄高志認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力首要在于員工的士氣。“我們有餐廳，有客房，可關(guān)鍵我們產(chǎn)品是提供服務(wù)。是由員工來提供給顧客服務(wù)。漂亮的大廈，嶄新設(shè)施，昂貴的家具，這都會吸引顧客。只有企業(yè)關(guān)心員工，員工才能關(guān)心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調(diào)查顯示，過去三年里，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤也連續(xù)三年實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。所以關(guān)心員工就是執(zhí)行本身。”

三、不同文化，不同執(zhí)行

　　執(zhí)行的本質(zhì)，在于能夠把老板的戰(zhàn)略性意圖與現(xiàn)有的資源整合，實現(xiàn)老板的戰(zhàn)略。客觀地說，民營企業(yè)家不具備挑選人才的能力，而且缺乏對人才的信任。招聘時許諾的職位，往往會安排成副總，或?qū)嶋H的副總，手腳受到限制。戰(zhàn)略寫在紙上，執(zhí)行則停留在空中，顯然是沒有結(jié)果的。

　　一般而言，民營企業(yè)決策快，除了老板，其他人沒有發(fā)言權(quán)。老板決定后，就立刻執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，策略往往會不斷改變。原因有二：首先是沒有充分論證和估計實際執(zhí)行中的問題和變化；其次，這些老板本身善于學(xué)習(xí)，接受新事物，并伴隨著緊迫感，改起來也雷厲風(fēng)行。華為在討論是否上ERP項目的時候，有人反對，因為“世界上至今沒有一家公司ERP項目是成功的！當(dāng)時的任正非站了起來說，但現(xiàn)在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他們成功了，那我們就失敗。我們敗不起，ERP一定要上，最后結(jié)果是ERP項目使華為成為了行業(yè)的笑柄。

　　反觀外企在決策層面的執(zhí)行，是一個反復(fù)推敲的過程，時間比較長。一旦確定，執(zhí)行起來就不會動搖，這種自信的背后是非常詳細(xì)的調(diào)查研究。柳春鳴，原西門子移 動通信有限公司人力資源開發(fā)與管理咨詢經(jīng)理，對于中國民營企業(yè)和國外企業(yè)在執(zhí)行力上博弈陷入迷失，“你能說，執(zhí)行快就好嗎，你能說慢就不好嗎，你能說改變執(zhí)行就不好嗎，你能說一直堅持就好嗎？如果你肯定一種答案，那我可以立刻給你舉出相反的案例。”說話時，他反復(fù)研究自己的左手和右手，似乎希望從中發(fā)現(xiàn)答案。

　　沃申集團(tuán)的干頻也頗有感觸“按瑞典的風(fēng)格，沃爾沃公司上級對下級絕對信任，自覺的經(jīng)理會好一些，自覺性差一些的經(jīng)理，就會失控。我們風(fēng)格是不停督促，下屬的獨立性差一些，但通過溝通討論，上級會及時掌握動態(tài)。兩種風(fēng)格有利有弊，相對成熟的企業(yè)，可以吸收瑞典的經(jīng)驗。剛剛起步的公司，可以多督促，多溝通。

　　對于國有企業(yè)來說，還有一些無形的約束，對于企業(yè)員工也有一些思想上體制上的約束，是短期不能解決的。任何管理理論或管理模式競爭對手都可以獲得。本土企業(yè)，尤其是大型的國企，由于以前的基礎(chǔ)薄弱，現(xiàn)在面臨的問題要比跨國企業(yè)更多，國企領(lǐng)導(dǎo)人的能力，一點都不比國外的CEO差，他們不僅承擔(dān)了商業(yè)任務(wù)，而且承擔(dān)了社會責(zé)任，不能一下就把社會責(zé)任仍掉。在美國，股東讓干嘛，就干嘛，反而簡單了。中國的國企一面要面對市場競爭，一面要社會義務(wù)。”

四、甄別強(qiáng)力執(zhí)行人員

　　●挑選解碼能力強(qiáng)的人才。歐萊雅(中國)人事總監(jiān)戴青說：“HR的執(zhí)行不能用一句話來概括，因為這個職位，牽扯到企業(yè)的各個方面，對于企業(yè)來說，HR是一種投入。因為沒有一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量HR工作本身是否合格，所以在執(zhí)行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業(yè)行為按照預(yù)先的指令行使，Keep Performance Indicator。”

　　“很多人都是在紙上談兵。我們會討論一個他所做過的案例，所做過的一個品牌。一直追蹤下去，他講的前因后果是否密切，他對具體的運作了解多少營銷和廣告。我們一定先談市場，這個品牌的銷售架構(gòu)是怎么樣的，品牌在銷售架構(gòu)中如何運作？如果銷售不好又是什么原因。”

　　在歐萊雅，當(dāng)問題發(fā)生后，就會追問，這個問題為何發(fā)生，是出現(xiàn)在哪個方面，從戰(zhàn)略到執(zhí)行。去追蹤面試者的解碼能力，任何執(zhí)行力強(qiáng)的人，對問題的解碼能力也應(yīng)該強(qiáng)。可以把非常高端的愿望，解碼成每個銷售員應(yīng)該做的事，給出一個應(yīng)該的工作。而不是戰(zhàn)略上，講得非常漂亮，執(zhí)行到最底層時，就輕描淡寫一筆帶過或?qū)ο旅鎴?zhí)行根本不關(guān)心。

　　歐萊雅還舉辦企劃大賽，每年要選三個學(xué)校，每個學(xué)校兩個學(xué)生。在隨后的三個月里，要求他們設(shè)計出新的產(chǎn)品形象，聯(lián)系廣告公司，制定促銷計劃。我們大概30%的市場人員通過這個活動招進(jìn)來，非常成功。

　　●客觀評價人的綜合素質(zhì)。對于如何選擇執(zhí)行力強(qiáng)的人才，招聘網(wǎng)CEO劉浩認(rèn)為應(yīng)該客觀評價人的綜合素質(zhì)。“選拔人這個環(huán)節(jié)，就企業(yè)文化或公司發(fā)展階段，在選擇人上會有很大區(qū)別。我們這樣一個企業(yè)還處在發(fā)展階段，在選人上強(qiáng)調(diào)年輕化，可以說是冒風(fēng)險，他們經(jīng)驗不足，但求勝欲望強(qiáng)烈。所有的行業(yè)在選人上會有比較，通俗點講，有點像上學(xué)時所說的德智體全面發(fā)展。要首先看他的品質(zhì)，是否誠信，沒有誠信，執(zhí)行就會偏離方向。”

　　劉浩最看重人的執(zhí)行能力，他并不認(rèn)為執(zhí)行就是按計劃做事情，或按部就班。他認(rèn)為執(zhí)行有三個方面：首先明確目標(biāo)去做；其次有創(chuàng)造性。當(dāng)遇到執(zhí)行偏差時，他會做判斷，知道該做什么，以及做了以后帶來的影響，不僅僅是服從，而是判斷。做企業(yè)時會面臨風(fēng)險，轉(zhuǎn)化成操作環(huán)節(jié)上，不同時候任何情況下，都需要有人來做判斷，需要實際做事情的人，要動腦子的。最后，得有韌性，就是工作的熱情。能力差不多的人在求勝欲望上會有很大的差距。另外，劉浩還比較注重那些不是一味強(qiáng)調(diào)成功，能夠反思失敗總結(jié)出有價值東西的人。

　　●領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力要強(qiáng)。英特爾公司的總裁是個匈牙利人，作風(fēng)強(qiáng)悍，無論員工加班到多晚，凌晨兩點，三點也好，第二天早上八點一定要上班。他自己無論發(fā)生什么情況，每天早上要七點多上班，而且沒有自己獨立的辦公室，在樸素的環(huán)境里與大家一起辦公。正直，勤儉，可以讓整個企業(yè)認(rèn)同他，認(rèn)同這種企業(yè)文化，然后才能貫徹企業(yè)方針，有執(zhí)行力。

　　而在上海大眾影視文化廣告有限公司副總經(jīng)理吳佳看來，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。吳佳談到了自己公司的一件事：最近大眾影視公司大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。

　　在此情況下，吳佳開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成，吳佳認(rèn)為，在此過程中，他的作用是使責(zé)權(quán)清晰，明確每個人自己應(yīng)該做什么，這樣，會使大家做得更好。

　　●最佳雇員，最佳執(zhí)行。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區(qū)域總經(jīng)理的狄高志認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)使員工認(rèn)同企業(yè)。“當(dāng)員工覺得這個酒店也是他的酒店時，他才會向顧客提供更好的服務(wù)，顧客才能對酒店的品牌保持忠誠度，而酒店可以保持更好的利潤。我們是連續(xù)三屆最佳顧主，我們有最佳雇員，也就會有最佳顧客，美國前總統(tǒng)克林頓，老布什和小布什總統(tǒng)來滬期間，都是我們的顧客”。他說。

　　企業(yè)文化要求關(guān)心雇員，讓他們看到未來。員工們清楚地知道自己的行為可以給企業(yè)帶來利潤。這樣，雇員無論在哪個職位都能愉快地工作，可以創(chuàng)造性地工作。狄高志喜歡挑選那些有天分的人作為雇員，最關(guān)鍵的條件是，他喜歡這項工作。

五、科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障

　　如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執(zhí)行怪圈，遠(yuǎn)離黑洞，不做執(zhí)行的奴隸？上海交大安泰管理學(xué)院EMBA主任徐飛博士談到了保障問題，“1998年，我博士后出站后，就到了企業(yè)做了四年，在張江高科技園區(qū)做過常務(wù)副總裁，榮幸地受到朱總理的接見。又去了上海展望集團(tuán)做總裁，研究戰(zhàn)略出身的我發(fā)現(xiàn)幾個環(huán)節(jié)應(yīng)該是執(zhí)行的保障。”

　　首先是目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可檢查，本身不能模棱兩可，因為目標(biāo)是KTI(Key Technology index)關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)；

　　其二，要有明確的時間表。有兩層含義：一是要有開始的時間，董事會決定做了，我一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結(jié)束，沒有結(jié)束的時間，世間永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。這個DEADLINE一定要遵守。

　　其三，優(yōu)先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。

　　其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最重要的工夫之一。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。

　　其五，要下屬作承諾。“第一目標(biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實能力與挖掘潛力后的能力。

　　指令下去就是給予下屬責(zé)任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領(lǐng)導(dǎo)面前都說出去了，可一定要有個結(jié)果”。有時候這種承諾可能是虛幌一槍，并非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。

　　其六，要跟進(jìn)，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，不能惟制度論，過程還是要關(guān)注，必要的時候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。跟進(jìn)對領(lǐng)導(dǎo)來說也是重要的一項工作。

　　最后，執(zhí)行要有反饋機(jī)制，這樣形成工作閉環(huán)。強(qiáng)調(diào)正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，鏈子斷的地方就是反饋的環(huán)節(jié)，對員工非常小的評價，而且要及時，為公司得榮譽(yù)，拿到單子，開發(fā)了重要客戶，有一種反饋；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權(quán)不充分呢，還是資源欠缺？

　　另外，執(zhí)行終究靠的是人，團(tuán)隊如何吸引執(zhí)行力強(qiáng)的人？就是給這些執(zhí)行力強(qiáng)的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權(quán)利。責(zé)權(quán)結(jié)合，能夠讓他清晰地認(rèn)識到個人的未來，要有更大的發(fā)展空間，不斷補(bǔ)充新的決策權(quán)利。人才難留，執(zhí)行力強(qiáng)的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

附文：執(zhí)行力與管理者角色定位

　　管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是策略上的巨人，執(zhí)行上是小角色的定位。1.必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應(yīng)著重于管理者角色定位的觀念變革。管理者的執(zhí)行力能彌補(bǔ)策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。2.一手抓策略，一手抓執(zhí)行力策略和執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是不是一個能夠切實得到執(zhí)行的策略。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。3.策略執(zhí)行最重要的主體管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能準(zhǔn)確及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是否可以實現(xiàn)。管理者及時根據(jù)執(zhí)行的情況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時再調(diào)整則晚矣。4.必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。5.應(yīng)致力于營造執(zhí)行力文化管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。（作者：尹銘）